眾所周知，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)入中國(guó)已有不少年頭。尤其是最近三年，在疫情的持續(xù)影響下，通過(guò)它可以提升企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理能力，讓企業(yè)更有活力，因此，它得到了很多管理者的大力追捧。

　　科華控股董事長(zhǎng)陳洪民就曾表示：責(zé)任到人、包干到戶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。看似是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句話，卻指引著科華控股敲開(kāi)了阿米巴經(jīng)營(yíng)管理的大門(mén)。

　　目前，在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的帶動(dòng)下，科華控股正在從傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理模式演進(jìn)。他們通過(guò)推行阿米巴責(zé)任核算，構(gòu)建了近400個(gè)阿米巴核算主體，在實(shí)現(xiàn)人人都是經(jīng)營(yíng)者的進(jìn)程中，提升了企業(yè)的戰(zhàn)斗力，激發(fā)了組織的創(chuàng)新力，為企業(yè)未來(lái)的快速擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　那么，這400個(gè)阿米巴核算主體從何而來(lái)？科華控股又是如何做到的呢？

　　讓阿米巴不僅是一張報(bào)表

　　與傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)不同，阿米巴的組織架構(gòu)是自下往上的蜂巢圖，由許多個(gè)“阿米巴”構(gòu)成企業(yè)的組織基礎(chǔ)，而每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的小組織。這些組織可進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。

　　為了達(dá)成這個(gè)愿景，首先就要理解其管理的本質(zhì)。在科華控股看來(lái)，阿米巴經(jīng)營(yíng)可以幫助企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，因?yàn)榻M織和文化是戰(zhàn)略的支撐錨點(diǎn)。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織分權(quán)，這是合理績(jī)效管理的基礎(chǔ)。而且，企業(yè)還可以培育文化、培養(yǎng)人才。企業(yè)希望依據(jù)戰(zhàn)略培育文化，使用文化熏陶人才，用制度和文化建設(shè)打造符合企業(yè)價(jià)值觀的人才梯隊(duì)。此外，使用制度、流程串聯(lián)起企業(yè)的各項(xiàng)要素。更重要的是，阿米巴可以打造績(jī)效管理，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)組織和人才的科學(xué)度量。

　　“只有將戰(zhàn)略、人才、組織、文化、績(jī)效有機(jī)的結(jié)合在一起，才能成功落地阿米巴管理模式，否則阿米巴經(jīng)營(yíng)最終也只能呈現(xiàn)一張報(bào)表，發(fā)揮不了任何有效的作用，也達(dá)不到企業(yè)的預(yù)期效果?！笨迫A控股審計(jì)監(jiān)察專員陳妍君說(shuō)。

　　在愿景的牽引下，科華控股將阿米巴管理目標(biāo)劃分為四個(gè)方面。

　　首先，激活組織活力。通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單元，量化每個(gè)經(jīng)營(yíng)單元的價(jià)值創(chuàng)造能力、盈利能力。其次，降本增效，在激發(fā)員工活力的同時(shí)提高工作效率，并從源頭進(jìn)行成本壓縮和控制。第三，培養(yǎng)人才?；诎⒚装蛣?chuàng)造人才的上升通道，培養(yǎng)相同價(jià)值觀的后背梯隊(duì)，助力企業(yè)快速擴(kuò)張。第四，支撐決策。通過(guò)管理分析，快速準(zhǔn)確的報(bào)告為管理層決策提供數(shù)據(jù)支撐。

　　為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，科華控股借助用友U9 cloud責(zé)任核算，打造了基于標(biāo)準(zhǔn)成本的阿米巴內(nèi)部交易價(jià)及預(yù)算考核體系，從而支撐企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)落地。其中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要涉及總賬、銷售、采購(gòu)和生產(chǎn)，通過(guò)進(jìn)行接口取數(shù)、責(zé)任核算，最后得出每個(gè)阿米巴的利潤(rùn)表。

　　同時(shí)，借助U9 cloud，科華控股深化了公司、部門(mén)、生產(chǎn)的三級(jí)考核體系，打造了全局性的阿米巴管控架構(gòu)。由三大工廠建立的虛擬法人業(yè)務(wù)要相對(duì)獨(dú)立，可獨(dú)立接單，每個(gè)工廠可出具三大報(bào)表。而且，由于事業(yè)體按照機(jī)加工、鑄造大工段劃分，每個(gè)事業(yè)體都可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)核算。第三，生產(chǎn)阿米巴要細(xì)化到產(chǎn)線、班組，甚至是每一個(gè)機(jī)臺(tái)，每個(gè)生產(chǎn)阿米巴也可單獨(dú)成完成利潤(rùn)核算。

　　陳妍君表示，原來(lái)的ERP系統(tǒng)只能實(shí)現(xiàn)事業(yè)體的阿米巴核算。若要擴(kuò)大范圍，就要進(jìn)行二次開(kāi)發(fā)。但是這樣做不僅邏輯固化，也無(wú)法隨組織架構(gòu)的變化而靈活變動(dòng)。當(dāng)企業(yè)需要快速擴(kuò)張時(shí)，就會(huì)帶來(lái)很大的局限性。但是，用友打造的U9 cloud多組織管理+阿米巴責(zé)任考核整體解決方案就可以很好地規(guī)避這個(gè)問(wèn)題，讓系統(tǒng)快速擴(kuò)展，適配未來(lái)的發(fā)展。

　　400個(gè)巴考核從何而來(lái)？

　　很多企業(yè)的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理并不具備落地條件，他們只是把阿米巴模式當(dāng)成又一個(gè)績(jī)效考核的工具，而不是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的手段。這樣的問(wèn)題對(duì)于科華控股來(lái)說(shuō)，并不存在。

　　上文提到，科華控股打造了全局性的阿米巴管控架構(gòu)。那么，所謂“全局性”，是覆蓋了哪些具體的層面呢？

　　第一層是工廠級(jí)。

　　對(duì)于科華控股來(lái)說(shuō)，工廠主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)，而銷售、采購(gòu)都集中由科華集團(tuán)整體負(fù)責(zé)，通過(guò)內(nèi)部定價(jià)、內(nèi)部交易，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的高效協(xié)同。在這個(gè)過(guò)程中，科華股份、工廠賬務(wù)以內(nèi)部交易價(jià)入賬，三大工廠出具獨(dú)立的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表。而最終的報(bào)表由科華控股出具，并呈現(xiàn)三個(gè)工廠的合并抵消結(jié)果。

　　第二層是事業(yè)體級(jí)。這涉及到三大工廠鑄造事業(yè)體和機(jī)加工事業(yè)體的內(nèi)部交易。他們遵循收入確認(rèn)規(guī)則，以事業(yè)體作為成本中心，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用的歸集。多級(jí)阿米巴之間會(huì)匯總和抵消。

　　第三層是生產(chǎn)線級(jí)，這是科華控股阿米巴模式探索的最大創(chuàng)新點(diǎn)。由于鑄造事業(yè)體和機(jī)加工事業(yè)體都具備多條生產(chǎn)線阿米巴，因此生產(chǎn)線、事業(yè)體之間也進(jìn)行了內(nèi)部交易和定價(jià)。生產(chǎn)線作為成本中心，完成了費(fèi)用的歸集。同時(shí)，多級(jí)阿米巴之間也進(jìn)行了匯總和抵消。此外，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)時(shí)采集的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了貨幣化。

　　“科華控股打造了完整的車(chē)間級(jí)阿米巴。每個(gè)阿米巴下又設(shè)置了N條產(chǎn)線巴。各車(chē)間月報(bào)表的費(fèi)用來(lái)源于總賬數(shù)據(jù)或分配，日?qǐng)?bào)表則取標(biāo)準(zhǔn)成本?！标愬f(shuō)。

　　目前，科華控股典型的阿米巴應(yīng)用有很多。以責(zé)任主體為例，根據(jù)責(zé)任核算需要，科華控股定義了310個(gè)責(zé)任主體，下級(jí)責(zé)任主體數(shù)據(jù)可自動(dòng)向上卷積。其中，產(chǎn)線巴是247個(gè)，部門(mén)巴是54個(gè)，組織巴是9個(gè)，可以核算到產(chǎn)線，而生產(chǎn)部門(mén)的數(shù)據(jù)均由產(chǎn)線匯總而來(lái)，產(chǎn)線變動(dòng)也可進(jìn)行靈活調(diào)整。

　　再以考核要素指標(biāo)為例，根據(jù)管理訴求，科華控股定義了87條成本考核項(xiàng)，共分為三級(jí)，支持按級(jí)次查詢成本構(gòu)成。比如在考核價(jià)目表中，科華控股涉及到內(nèi)部交易多發(fā)6419條。通過(guò)考核價(jià)表，可以將企業(yè)內(nèi)部的交易價(jià)格統(tǒng)一管理在系統(tǒng)中，有利于實(shí)現(xiàn)整體內(nèi)控、降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　此外，科華控股目前的業(yè)務(wù)取數(shù)接口共計(jì)101條，基于U9 cloud可抓取到各工廠的業(yè)務(wù)發(fā)生數(shù)據(jù)。自定義函數(shù)支持跨組織、全業(yè)務(wù)模塊取數(shù)，靈活高效。而業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)明細(xì)表也可以對(duì)應(yīng)到每個(gè)阿米巴對(duì)應(yīng)考核要素的業(yè)務(wù)明細(xì)數(shù)據(jù)，便于企業(yè)查詢。

　　陳妍君表示，阿米巴意味著多級(jí)卷算，是管理會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)的有機(jī)結(jié)合和高度統(tǒng)一。因此，上層級(jí)阿米巴的收支和利潤(rùn)核算層級(jí)進(jìn)行了成果匯總和內(nèi)部交易刪除。這種情況明顯存在于鑄造事業(yè)體和機(jī)加工事業(yè)體的內(nèi)部交易中。

　　創(chuàng)新賦能、激活全員是不少企業(yè)落地阿米巴項(xiàng)目的核心價(jià)值。那么，對(duì)于科華控股來(lái)說(shuō)，打造阿米巴經(jīng)營(yíng)管理為企業(yè)帶來(lái)了哪些實(shí)實(shí)在在的價(jià)值呢？其實(shí)也可概括為三方面。

　　首先，細(xì)化巴。目前，科華控股已設(shè)置事業(yè)體巴5個(gè)，部門(mén)巴54個(gè)，產(chǎn)線巴247個(gè)，三級(jí)阿米巴310個(gè)，這樣的架構(gòu)符合企業(yè)管理模式，符合企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念。

　　其次，讓交易定價(jià)更加嚴(yán)謹(jǐn)。U9 cloud改變了原有粗放的內(nèi)部定價(jià)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榘锤魇聵I(yè)體當(dāng)月實(shí)際成本進(jìn)行定價(jià)的模式，這讓阿米巴核算的合理性提高了23%。

　　第三，幫助管理者決策分析。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本定制功能，實(shí)現(xiàn)了阿米巴預(yù)估算與實(shí)績(jī)對(duì)比，以幫助事業(yè)體高層決策分析。而且，這讓內(nèi)部市場(chǎng)化核算時(shí)間節(jié)約3.5天，綜合效率提升30%。

　　阿米巴數(shù)智化塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　當(dāng)下，我們處在一個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，需要企業(yè)能夠在動(dòng)態(tài)中平衡，持續(xù)保持伸屈自如的張力。而好的管理文化，能激發(fā)人的潛能，達(dá)成意想不到的結(jié)果。

　　但是，這樣智慧的經(jīng)營(yíng)管理體系，如果沒(méi)有數(shù)智化的支撐，就很難將理念化為實(shí)踐。因此，管理者必須要擁有數(shù)字化思維，通過(guò)系統(tǒng)將數(shù)字化阿米巴經(jīng)營(yíng)管理落地，進(jìn)而通過(guò)體制機(jī)制變革、責(zé)權(quán)利配套，構(gòu)建利益共同體。

　　按照科華控股的具體做法，他們?cè)缫淹ㄟ^(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)、持續(xù)變革，并通過(guò)阿米巴數(shù)智化管理激發(fā)了人員的積極性、創(chuàng)造性，其效果是顯而易見(jiàn)的。據(jù)了解，僅2020年，企業(yè)的績(jī)效就提升了2000萬(wàn)元。

　　數(shù)智化不再是一種趨勢(shì)，而是一種現(xiàn)實(shí)的新常態(tài)。在這樣的背景下，阿米巴要與數(shù)字技術(shù)深度融合，合二為一達(dá)到經(jīng)營(yíng)管理的最高境界，塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　由此可見(jiàn)，科華控股在阿米巴的數(shù)智化進(jìn)程中，已經(jīng)創(chuàng)造了一個(gè)完美的開(kāi)端。