中國SaaS十年沉浮，始于CRM、合于HR、熱于營銷、久于協(xié)同、敬于財(cái)務(wù)、終于數(shù)字化。中國企業(yè)管理的鐵律情節(jié)——管錢、管人、管事、管銷售，自套裝軟件至SaaS時(shí)代，再貫穿于移動(dòng)化、數(shù)字化、智能化，這條鐵律亙古未變，只有不斷細(xì)分的SaaS服務(wù)來去匆匆，豐滿這情節(jié)的輪廓與精神。

　　“錢”向來是中國企業(yè)經(jīng)營中的頭等大事，無論是自身需要還是合規(guī)性要求，絕大多數(shù)企業(yè)與IT的第一次牽手基本上都是財(cái)務(wù)系統(tǒng)。作為企業(yè)心臟功能的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，自1992年以簡單的核算為目的的電算化，到如今的提出業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、稅務(wù)協(xié)同整合型的數(shù)字化，近30年風(fēng)風(fēng)雨雨，五代更替，SaaS為業(yè)財(cái)一體化開啟了一個(gè)全新的序章。

　　財(cái)務(wù)電算化-信息化-數(shù)字化的遞進(jìn)01. 聽Concur念經(jīng)，中國費(fèi)控悟道

　　國產(chǎn)SaaS發(fā)展至今，條條賽道皆有歐美標(biāo)桿。

　　在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的費(fèi)控賽道中Concur從創(chuàng)業(yè)至今，一直演繹著自己最頂級(jí)的背影，無數(shù)中國門徒爭相追隨。然而不同的是Concur自1993年創(chuàng)建以來，第一個(gè)十年主要做內(nèi)部軟件部署，第二個(gè)十年才開始云計(jì)算的轉(zhuǎn)型，后來移動(dòng)端的大規(guī)模爆發(fā)又促使其加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)化的解決方案，Concur是一家極為典型的傳統(tǒng)軟件服務(wù)商成功轉(zhuǎn)型SaaS的標(biāo)桿。

　　雖然Concur是一家轉(zhuǎn)型SaaS服務(wù)的品牌，但其業(yè)務(wù)發(fā)展卻暗和數(shù)字時(shí)代的特征——行業(yè)為本、場(chǎng)景為魂。在那個(gè)企業(yè)級(jí)服務(wù)偏愛以綜合服務(wù)高舉高打的時(shí)代，Concur把財(cái)務(wù)這個(gè)大命題分解為預(yù)算、費(fèi)控、核算、資產(chǎn)治理等若干小課題，并把TMC和費(fèi)用管理作為自己的主營業(yè)務(wù)方向。在那個(gè)年代，Concur的這一戰(zhàn)略無疑會(huì)被認(rèn)為是太過聚焦于細(xì)分領(lǐng)域，難以拓寬更大的業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

　　十年之后……Salesforce的一舉登頂讓Concur看到了云計(jì)算技術(shù)驅(qū)動(dòng)下的新企業(yè)服務(wù)商業(yè)模型——SaaS，并嗅到了SaaS能夠讓細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)以小博大的契機(jī)。Concur通過專注于企業(yè)差旅場(chǎng)景下的費(fèi)用管理，不斷深化加高行業(yè)know-how壁壘，同時(shí)在SaaS網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，牢牢把控住了差旅場(chǎng)景下的事中費(fèi)用管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，形成了以點(diǎn)帶面的快速規(guī)?；?。

　　而同一時(shí)間，中國的財(cái)務(wù)信息化還沉浸在ERP高歌猛進(jìn)的快樂中。國內(nèi)真正模仿Concur從費(fèi)用管理場(chǎng)景做SaaS服務(wù)的歷史是從2015、2016年才開始，彼時(shí)也是匯聯(lián)易、分貝通、易快報(bào)等品牌第一次在ToB市場(chǎng)中亮相，由此可見，國內(nèi)在費(fèi)用管理類SaaS領(lǐng)域積累最深厚的品牌也才6年多的時(shí)間。

來源：甲子光年

　　這短暫的6年，中國費(fèi)用管理SaaS品牌卻干成了幾件大事兒。

　　第一，讓企業(yè)接受SaaS這種服務(wù)。財(cái)務(wù)信息這么要命的企業(yè)數(shù)據(jù)，為什么要放在云上?這是許多企業(yè)的靈魂拷問。企業(yè)在財(cái)務(wù)核算上出問題的情況很多都是“內(nèi)鬼”，而SaaS服務(wù)天然屏蔽了利益相關(guān)方，身份、權(quán)限的制約極大減少了類似風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過政策、實(shí)踐案例驗(yàn)證，SaaS的安全可控、合規(guī)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)軟件部署。這是眾多費(fèi)用管理SaaS品牌在SaaS安全性、合規(guī)性、規(guī)范化方面成功教育市場(chǎng)的突出表現(xiàn)?！?strong>　第二、采購成熟套件比自己搞更好。這就回到上文中的Concur的典型代表——專注于細(xì)分領(lǐng)域，SaaS品牌商專注于服務(wù)領(lǐng)域的深化和行業(yè)Know-how的鉆研，表現(xiàn)在技術(shù)的先進(jìn)性、迭代的速率、對(duì)政策的解讀和響應(yīng)以及優(yōu)秀費(fèi)用管理經(jīng)驗(yàn)在產(chǎn)品中的體現(xiàn)和傳遞。利用專業(yè)的SaaS服務(wù)，要遠(yuǎn)比自己開發(fā)或者找一家綜合軟件服務(wù)商提供服務(wù)更具性價(jià)比。第三、區(qū)分行業(yè)、聚焦場(chǎng)景。先有Concur的引路，后有中國SaaS市場(chǎng)的極速成熟，國產(chǎn)費(fèi)用管理SaaS品牌從一開始就站在了數(shù)字化的臺(tái)階上。不同于其他同類SaaS服務(wù)的見面就Gank，費(fèi)用管理SaaS雖然也競爭激烈，但不同品牌間似乎也相當(dāng)有默契的形成了企業(yè)用戶市場(chǎng)、行業(yè)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)市場(chǎng)的差異化打法，有面向頭、肩部企業(yè)，深耕行業(yè)，主打全面費(fèi)用管理的匯聯(lián)易;有面向腰部企業(yè)，主打商旅報(bào)銷管理的易快報(bào);也有面向肩、腰部的客戶，主打企業(yè)支付、票據(jù)管理的分貝通。無一例外，這些品牌比較明確自己的主營行業(yè)和費(fèi)用管理場(chǎng)景，并不斷加厚以此為基礎(chǔ)的競爭屏障。

　　早期在Concur的指引下，中國費(fèi)控SaaS找到了自己的賽道;后期在市場(chǎng)的磨礪下，又找到了奔跑的最佳姿勢(shì)。02. SaaS費(fèi)控之難，這是一道綜合題

　　中國SaaS之難有目共睹，自2008年用友偉庫的第一聲炮響到啞火，再至2021年數(shù)字化予SaaS改換新顏，兩落三起，費(fèi)控恰是在第二次起落間殺入SaaS的戰(zhàn)局。

　　匯聯(lián)易倪嘉祺曾說過：“縱觀中國SaaS市場(chǎng)的發(fā)展來看，費(fèi)用管理切入SaaS服務(wù)當(dāng)時(shí)并不是一個(gè)好的時(shí)機(jī)，但時(shí)不我待?！?/p>

　　政策層：2016年國內(nèi)企業(yè)面臨巨大的稅務(wù)改革，國家稅務(wù)總局發(fā)布的財(cái)稅學(xué)習(xí)文件超過240份，營改增、環(huán)境保護(hù)稅、其他稅費(fèi)的改革影響巨大，這給費(fèi)用管理類SaaS軟件帶來巨大的挑戰(zhàn)。

　　資本側(cè)：彼時(shí)的資本圈對(duì)ToB服務(wù)的青睞更偏向管理類SaaS服務(wù)，CRM/ERP/HR等才是寵兒，交易類SaaS還沒有大規(guī)模被資本全面吃透，費(fèi)控、支付、代賬、采購這類交易型SaaS要么處于市場(chǎng)的空白期、要么剛剛出道，即便是打歐美和中國區(qū)信息差的牌，能拿出手的服務(wù)也是鳳毛菱角，資本認(rèn)為交易類SaaS可能更適合大平臺(tái)廠商去做，因此資本熱度并不多么高漲。

　　產(chǎn)業(yè)層：中國的財(cái)務(wù)體系本身就是一個(gè)“學(xué)生”的角色，在汲取國外優(yōu)秀的財(cái)務(wù)治理經(jīng)驗(yàn)。在整體財(cái)務(wù)方面，國內(nèi)是以票為核心的財(cái)務(wù)治理體系，需要的是規(guī)范、合規(guī);而國外除了票具外，也加入業(yè)務(wù)的成分，考慮的是在合規(guī)角度下的業(yè)務(wù)效率和靈活性。這使得國內(nèi)費(fèi)用管理類SaaS廠商在提供服務(wù)時(shí)，既要有前探的創(chuàng)新業(yè)務(wù)理念，又要符合國情的合規(guī)要求，在奔放與克制間不斷試探?！?strong>　市場(chǎng)層：最大的挑戰(zhàn)還是來自用戶市場(chǎng)的不確定性，中國企業(yè)發(fā)展太快了，在整體財(cái)務(wù)體系上尤為明顯。有的企業(yè)上一年還在貼票報(bào)銷，過幾個(gè)月就電子發(fā)票自動(dòng)化報(bào)銷了;有的企業(yè)剛把TMC的報(bào)銷用好，就要在成本、研發(fā)、營銷費(fèi)用方面快速拓展嘗試，從一個(gè)領(lǐng)域跨到另一個(gè)領(lǐng)域是中國企業(yè)IT創(chuàng)新的特色。但這對(duì)費(fèi)用管理類SaaS廠商提出了非常嚴(yán)酷的要求，需要在短時(shí)間內(nèi)滿足用戶的訴求，同時(shí)又要給客戶提出前瞻性的戰(zhàn)略指導(dǎo)，倒逼費(fèi)用管理類SaaS廠商必須要快速長大，長高，長壯。

　　困難重重下，費(fèi)用管理類SaaS廠商又必須下決心進(jìn)入市場(chǎng)。

　　匯聯(lián)易倪嘉祺認(rèn)為：“費(fèi)用管理是一個(gè)介于交易類SaaS和管理類SaaS的服務(wù)，既有交易類SaaS能快速擴(kuò)張的屬性，同時(shí)又獲得了管理類SaaS慢增長的特性?？焖贁U(kuò)張可以通過高頻場(chǎng)景或規(guī)模化效應(yīng)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，但管理類服務(wù)的長發(fā)展、厚積淀只能靠時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)去積累?！?/p>

　　權(quán)衡之后，在2015、2016年互聯(lián)網(wǎng)巨頭準(zhǔn)備在SaaS市場(chǎng)一波流的情況下下，包括匯聯(lián)易在內(nèi)的多個(gè)費(fèi)用管理類SaaS品牌毅然沖進(jìn)SaaS賽場(chǎng)。

　　略作回憶，倪嘉祺說：“那是一步好棋?！?strong>03. 入棋局者，執(zhí)自身如棋

　　2016年入局費(fèi)用管理SaaS棋局的品牌，都有一個(gè)共識(shí)：一方面中國企業(yè)費(fèi)用管理的水平比較低，還在走事前預(yù)算、事后報(bào)銷的核算體系，還沒有到管理體系;另一方面中國號(hào)稱4500萬企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都必然有費(fèi)用管理要求，對(duì)費(fèi)用管理SaaS而言，這真是一個(gè)大市場(chǎng)。

　　大餅是要畫的，但吃到嘴里的才是真的。從入局那一刻，匯聯(lián)易的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)們就構(gòu)思如何在SaaS費(fèi)用管理賽道里去下這一盤大棋。匯聯(lián)易提出了可執(zhí)行、可復(fù)制、可驗(yàn)證、可落地的戰(zhàn)術(shù)。第一步先找到最佳客戶：

　　Concur在全球也才25000的客戶數(shù)，所以中國4500萬客戶是一個(gè)能所有VC腎上腺素飆升的數(shù)字，在倪嘉祺看來，這其實(shí)是一個(gè)簡單的算術(shù)題。北上廣工商注冊(cè)繳納社保超百人的企業(yè)20萬，除這三地以外的區(qū)域符合同類標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)30萬，總計(jì)50萬一流優(yōu)質(zhì)企業(yè)。匯聯(lián)易的短期的目標(biāo)就是這50萬企業(yè)用戶，能使得這些一流企業(yè)中的10%成為匯聯(lián)易付費(fèi)客戶，即便每家付費(fèi)1萬元，這也是一個(gè)5億的生意。以此類推，SaaS的增值服務(wù)和客單價(jià)增長，才是匯聯(lián)易真正的用戶市場(chǎng)。從4500萬到5萬，看似是減法，實(shí)則是累加法。第二步滿足短時(shí)要求，鋪墊長期需求：

　　中國企業(yè)對(duì)費(fèi)用管理治理的短時(shí)要求非常明確，就是合規(guī)。國家政策、金稅工程對(duì)合規(guī)的要求只會(huì)趨嚴(yán)，企業(yè)的費(fèi)用管理必須要符合合規(guī)性要求，這是硬指標(biāo)。當(dāng)在便捷度、規(guī)范性上滿足了合規(guī)性之后，企業(yè)就要開始從業(yè)務(wù)角度提出財(cái)務(wù)治理的訴求。從報(bào)銷流程這一個(gè)點(diǎn)，到差旅、支付、發(fā)票管理的一條線，再到研發(fā)、成本、營銷費(fèi)用等上萬種費(fèi)用類型的管理，逐步打開和滿足企業(yè)長期全面費(fèi)用管理的需求。第三步堅(jiān)持兩個(gè)原則：

　　不做免費(fèi)客戶，堅(jiān)持先收費(fèi)再進(jìn)場(chǎng)。免費(fèi)換不來市場(chǎng)，有營收才能不斷投入研發(fā)，先收費(fèi)才能保證服務(wù)質(zhì)量不降低，避免陷入許多SaaS服務(wù)中后期研發(fā)停滯、市場(chǎng)萎縮的陷阱。第四步團(tuán)結(jié)一切可團(tuán)結(jié)的力量：

　　面對(duì)直接競爭對(duì)手，與之協(xié)同。費(fèi)用管理SaaS的橫向擴(kuò)張與縱向深入目前的邊界尚未分明，品牌之間的走向有做項(xiàng)目的，有做輕量ERP的，也有做單點(diǎn)場(chǎng)景應(yīng)用的……而匯聯(lián)易的特長是做全面費(fèi)用管理，與這些看似是競品的品牌有足夠的合作空間。

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，與之合作?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)做平臺(tái)要的是量與規(guī)模，匯聯(lián)易就做行業(yè)深度應(yīng)用;

　　面對(duì)渠道伙伴，賦能共創(chuàng)。通過行業(yè)化產(chǎn)品降低伙伴學(xué)習(xí)難度，讓伙伴做擅長的行業(yè)化服務(wù)。第五步出海：

　　跟隨客戶出海的策略對(duì)于費(fèi)用管理SaaS而言并不是優(yōu)選，類似于抖音的Tik Tok出海模式是費(fèi)用管理SaaS的上上簽。本土化是出海的一個(gè)關(guān)鍵，汲取許多出海SaaS服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)后，匯聯(lián)易已經(jīng)在日本市場(chǎng)占得一席之地，根據(jù)成功的經(jīng)驗(yàn)提前做產(chǎn)品的本土化改造，并布局推廣至東南亞等海外市場(chǎng)，匯聯(lián)易熱身完畢。

費(fèi)用管理SaaS的進(jìn)階循環(huán)

　　站在匯聯(lián)易的角度，其謀求的是費(fèi)用管理SaaS的一盤勝局，每一步都在親身嘗試。

　　站在第三方的角度，從2016到2021。我們看到有的費(fèi)用管理SaaS品牌因換方向而提前棄子，有的因堅(jiān)持本地化而逐漸露出頹勢(shì)，有的因堅(jiān)持免費(fèi)而滿盤皆輸，費(fèi)用管理SaaS的棋局并不順?biāo)臁?strong>04. 破圈與否，重要但不緊急

　　SaaS破圈一直是近兩年企業(yè)數(shù)字化的熱門話題，要么破規(guī)模的圈，要么破價(jià)格的圈，破圈之時(shí)IPO指日可待，這也成了SaaS市場(chǎng)的一個(gè)夢(mèng)魘，但對(duì)費(fèi)用管理SaaS來說，或許破圈言之過早。

　　疫情、數(shù)字化、行業(yè)化給SaaS費(fèi)用打開了一個(gè)巨大的窗口。疫情加速線上化，數(shù)字化加速認(rèn)知，行業(yè)化加速實(shí)踐，這幾個(gè)條件令費(fèi)用管理SaaS在量的覆蓋上有如神助，但還沒有觸發(fā)量變引起質(zhì)變的臨界點(diǎn)。

　　首先，過早的上規(guī)模，對(duì)通用型SaaS產(chǎn)品而言一是不一定承載得住，二是用戶使用淺容易流失，造成SaaS公司的二次損失;過早的提價(jià)對(duì)費(fèi)用管理SaaS而言還不是時(shí)候，本身的產(chǎn)品價(jià)格和價(jià)值對(duì)等會(huì)出現(xiàn)大縫隙，目前大量的費(fèi)用管理SaaS品牌都面臨技術(shù)上的瓶頸，把海量需求做成統(tǒng)一業(yè)務(wù)模型，并轉(zhuǎn)化為實(shí)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從被動(dòng)接受訴求到主動(dòng)引導(dǎo)需求。

　　其次，在HR、CRM、協(xié)同、供應(yīng)鏈等SaaS服務(wù)開始全面提出一體化服務(wù)的背景下，費(fèi)用管理SaaS的一體化、業(yè)財(cái)一體化、全面費(fèi)用管理的模型還處于早期，要實(shí)現(xiàn)業(yè)、財(cái)、稅流程一體化的難關(guān)還要闖。總體而言，對(duì)費(fèi)用管理SaaS來說，破圈的契機(jī)未到。

　　數(shù)字化的路很長，費(fèi)用管理SaaS慢賽道是一條long way，費(fèi)用管理的故事只寫到序章……